80万卖家消失之谜，深度解析亚马逊的“供给侧改革”

过去五年，亚马逊少了超过80万活跃卖家。Marketplace Pulse数据显示，2021年亚马逊全球活跃卖家超过240万，到2025年底降至约165万；截至2026年5月，进一步降至156万以下，同比下降16%，相当于过去一年又减少近30万。

另一组数据更耐人寻味。2025年，亚马逊第三方GMV仍增长约9%；美国站不到8000家卖家，已经贡献了一半第三方GMV，而2023年达到同样份额还需要约1.5万家卖家。不到三年，创造相同价值所需的卖家数量，几乎腰斩。

卖家在“瘦身”，GMV却在“增厚”。这不禁让人追问：为什么一个仍在增长的电商巨头，却越来越难留住大量中小卖家？

这说明问题已经不只是卖家经营能力的差异。更可能的变化，是亚马逊正在重新定义什么样的卖家更有竞争力。

最直观的变化，就是亚马逊越来越贵。

外媒调查显示，46%卖家将利润压力指向广告支出。亚马逊广告收入还在猛涨，根据其财报数据显示，2025年广告收入增长22%，卖家服务仅增10%；最新Q2，广告仍增长26%，第三方卖家服务增长16%，两者继续保持约10个百分点的增速差。虽然Amazon并不单独披露佣金收入，第三方卖家服务还包括FBA履约、配送等费用，但趋势已经很明显：广告印钞增速，连续跑赢第三方卖家服务。

对卖家来说，是一个很现实的问题：大卖家的广告费占比普遍比小卖家低，规模越大的成熟卖家，通常拥有更多自然流量、品牌搜索、复购和历史销量，对广告获取订单的依赖有条件下降，小卖家自然流量弱，往往更依赖广告启动和维持销量，因此广告成本上涨对利润的冲击更直接。

但这还不是大小卖家差距扩大的全部原因。营销引流可以创造订单，消化现有库存，但是无法加大计划中的库存深度；在庞大库存深度面前，营销技巧显得脆弱不堪。真正改变竞争关系的，是亚马逊正在让另一种东西也开始创造订单——库存。

亚马逊长大到足以与线下零售巨头正面竞争后，自身的商业结构也必须随之进化。但与传统零售商依靠集中采购形成议价优势不同，亚马逊大量商品由第三方卖家提供，采购权天然分散。

要获得接近大型规模化零售商的供给效率，就越来越依赖规模卖家把采购量做大、把核心SKU库存做深，以更大的单品规模摊薄采购、履约和运营成本。

另一头，它又必须不断提高配送速度，以满足消费者已经被重塑的时效预期。为此，亚马逊从2023年开始将美国履约网络重构为8个区域，到2024年3月，又正式征收入库配置服务费，把区域化库存布局的成本进一步传导给卖家，对于卖家而言，美国市场在电商平台上已经不是一个单一国家市场，而是类似欧洲充斥大量本国和跨境（区域）电商交易的生态，需要考虑商品在不同区域的库存深度、周转速度和补货能力。这必然导致生存规则带来系列变化。

也正是在这个窗口，卖家数量下滑加速。

分区履约的本质，是要求卖家把库存更早地前置到需求发生的区域，并维持足够的库存深度。库存布局越合理、可售率越高、配送越快，商品就越容易获得更好的转化和订单表现。

于是，过去“广告带来订单、订单再决定备货”的单向逻辑开始发生变化。现在是订单和库存双向奔赴，订单决定库存，库存又反过来影响配送时效、转化率和后续订单。这才是分区履约真正改写规则的地方，亚马逊也从而重新定义了“竞争力”的标准。

对规模卖家而言，这创造了巨大的正循环：

销量更高 → 库存更深、更分散 → 配送更快 → 转化更高 → 更多订单。

中小卖家则相反：

销量不足 → 不敢分散库存（或单区库存深度不足） → 配送优势弱 → 自然订单不足 → 更依赖广告。

最终，两类卖家的获客方式开始分化：小卖家用越来越贵的广告买订单，大卖家用更深的库存换订单，一个成本越来越高，一个优势不断自我强化，两者差距越拉越大。

但这又带来一个新的问题：即使大卖家，资金总量总是有限的，必然要考虑资金边际效益最高，无法在所有SKU均衡用力。所以今天很多大卖选择把弹药集中到最强的产品上，库存增厚,扩大市场份额，对周转慢的SKU“末位淘汰”。这个策略已经非常接近COSTCO的模式。

尤其在日用消费品、家居这类生命周期稳定的品类里，这套打法尤为普遍。而像硬科技、高频迭代的新品，就是另一回事了。

而小卖家SKU瘦身是为了应对成本竞争，为了更好生存。结果是：跨境电商在悖论中前进。所有人都在砍SKU瘦身中发展或存活下来，根据第三方机构估算，亚马逊SKU扩张速度在2024年后明显放缓，基本停滞了。

这或许也是亚马逊自己都没想到的。一项为了提升消费者配送体验的供应链改革，正在重塑卖家结构和SKU结构，还有竞争模式。亚马逊之前不断增长的GMV是有大量卖家靠拓展SKU库存提供的，现在变成由有限卖家、日趋集中化的SKU创造的厚库存深度来实现。

但商品长尾需求还在。既然头部卖家在缩减SKU，势必有更多长尾SKU竞争程度大幅度下降，甚至留出空白机会。这类需求未必适合依靠人工精细运营，而更可能被少数具备规模化选品、自动化运营和AI能力的泛品卖家重新覆盖。它们的优势不在于某个品类做得有多深，而在于能否以足够低的边际成本管理海量长尾商品。——这就形成了主流SKU靠库存厚度，长尾SKU靠效率的局面。

这里留给中小卖家的警醒是，靠广告“续命”的路会越来越窄。未来更重要的是聚焦优势产品、做深供应链、优化库存布局，用供给能力降低对流量购买的依赖。

如果说前面的变化是亚马逊在重写“什么样的卖家更有竞争力”，那么关税和合规，更像是在这套新规则上继续加码。

关税认证保险税务法务等成本不会天然只打击小卖家。这里反而存在一个容易被忽略的悖论：大卖家正规进口规模更大，承担的关税、认证、保险、法务和税务成本绝对值往往更高；小卖家组织更轻，过去在部分合规成本上甚至拥有更大的腾挪空间。但最终结果却是，大卖家继续扩大份额，小卖家加速退出。

真正划开差距的并不是某一项成本本身，而是卖家承受整套经营压力的能力。库存深度、资金周转、区域履约、广告效率、供应链稳定性，每一项单独看都未必致命，但叠加在一起，就会形成明显的结构性门槛。

流量退潮，供应链登台。亚马逊仍是全球最具价值的第三方零售平台，正因如此，它才有能力推动这场深度变革。未来的亚马逊，或许不再属于所有人，但一定属于那些能读懂规则、拥抱变化的人。